ШЕЛАМОВ ВЛАДИМИР ВИКТОРОВИЧ
директор Консалтинговой Группы «Профит-Дизайн»Читать дальше
Различного рода тренинги давно стали для большинства компаний привычным и неотъемлемым средством для решения бизнес задач. Тем не менее, не все руководители правильно оценивают возможности и результативность тренингов. До сих пор встречаются ситуации, когда директор предприятия или лицо ответственное за подбор тренера, ищут предложения, которые обещают им решить все вопросы за одно мероприятие, мол «вот проведем тренинг, и все у нас станет хорошо».
Мы можем ответственно заявить-для достижения и закрепления нужных результатов одного тренинга не достаточно! И вот почему.
Во-первых, существует психологический момент-даже если эффект от тренинга был хорошим, он со временем сойдет на нет, поскольку человек имеет склонность забывать новую информацию, не подкрепленную практикой. Эйфория от мероприятия со временем проходит и эффект иногда может быть даже отрицательным,-люди начинают думать, что все то, что было дано-это сплошная теория, совершенно не применимая на практике.
Во-вторых, руководство может изначально не правильно диагностировать проблему, и соответственно выбрать для ее решения не верное средство. Например, продажи компании падают, и руководство, считая, что для исправления ситуации нужно «подтянуть» продавцов, решает провести тренинг продаж. Между тем, в ходе работы с предприятием выясняется, что в компании недавно произошли серьезные кадровые изменения в среднем менеджменте, и проблема заключается не в работе отдела продаж, а в слаженности работы всей команды предприятия (служба продаж, отдел качества, снабжения и т.д.). Естественно тренингом продаж этот вопрос не решить.
Таких примеров множество.
Вот случай из нашей практики.
Крупное машиностроительное предприятие в Челябинской области стало стремительно терять свои позиции на рынке. В ходе первой встречи с руководством была сформулирована задача-увеличить объем продаж предприятия. Директор считал, что нужно провести тренинг продаж, объемы реализации вырастут и все встанет на свои места. Нельзя сказать, что он был полностью не прав. Скорее он был не совсем прав.
Предварительная диагностика (общение с топами предприятия) привела к выводу, что менеджеры предприятия привыкли работать в ситуации, когда клиенты сами к ним приходили. По определенным товарным позициям предприятие было монополистом и проблем с заказами не было. Отношение к клиентам было соответствующим. Но времена менялись, появилась альтернатива их продукции. Обороты стали падать, финансовая картина ухудшилась. Надо было спасать ситуацию.
В ходе подготовки предложения для руководства предприятия, было принято решение провести работу не только и не столько в направлении сбыта, сколько научить средний и верхний менеджмент работе с заказчиками и партнерами предприятия. Работу нужно было проводить на всех уровнях и во всех службах, начиная с коммерческого отдела и заканчивая бухгалтерией.
Для начала был запущен «пробный шар»-мы провели тренинг командообразования, участниками которого стала вся управленческая команда предприятия. Цель этого мероприятия заключалась в том, чтобы, во-первых, убедится консультантам в правильности поставленного предварительного диагноза, а во-вторых, показать руководству предприятия глубину проблемы и выработать на основе этого комплексную программу мероприятий по исправлению положения.
Результат тренинга подтвердил предварительный диагноз-проблема не в отделе сбыта, проблема в психологическом настрое всего персонала по отношению к внешнему миру.
По окончании тренинга консультанты подготовили программу, состоявшую из нескольких тренингов, которая была рассчитана на год с периодичностью проведения мероприятий один раз в два месяца.
Это позволяло решить несколько вопросов, с которыми часто сталкиваются заказчики тренингов.
Во-первых, подход к проблеме был комплексным (работа должна была проводиться с несколькими службами предприятия одновременно и по различным направлениям, актуальным для конкретной службы с упором на клиенториентированность). Здесь были и обучение работе с дебиторской задолженностью, и передача производственным мастерам навыков работы в изменившихся условиях, и управление изменениями и пр.
Во-вторых, периодичность работ в течение года не позволяла людям расслабиться и забыть то, что было на предыдущих мероприятиях. Такой режим держал сотрудников в тонусе и эффект от тренинга закрепился на длительный срок.
В конце года были подведены итоги работы предприятия: кроме различного рода позитивных настроений со стороны работников предприятия и внешней среды, рост объемов продаж составил 23 % по отношению к предыдущему году. Причем рынок предприятия в этот период снижался.
Вывод:
- Не всегда заявленные заказчиком потребности являются таковыми на самом деле. Распознать это можно только после консультации с квалифицированным специалистом.
- Работа с проблемной зоной должна носить не одноразовый, одномоментный характер. Это должен быть комплекс действий, растянутых во времени. И не обязательно это будет сопряжено с существенными расходами со стороны предприятия. o:p>
- Не всегда тренинг как таковой является панацеей, ? это лишь один из инструментов консультанта в достижении основной задачи ? повышении эффективности предприятия.
